Zakelijk

Uw centrale repro uitbreiden

Canon oplossingen voor de centrale repro

Dit artikel is ook verkrijgbaar als PDF.

De vooruitzichten voor ’centrale repro's zijn rooskleurig! Aan de ene kant moeten organisaties die de kosten willen beheersen en verlagen, printprojecten intern uitvoeren. Aan de andere kant kunnen centrale repro 's dankzij de digitale technologie meer complexe printoplossingen leveren en reprografie opnemen in de infrastructuur van het bedrijf. De organisatie wil meer toegevoegde waarde van de centrale repro en de centrale repro wil meer werk van de organisatie.

Dit lijkt een win-winsituatie, maar het is beter om te zeggen dat het een potentiële win-winsituatie is. In het Canon Insight Report Corporate Reprographics: Trends and Opportunities hebben onderzoekers van het Rochester Institute of Technology (RIT) een aantal factoren geïdentificeerd die de verwezenlijking hiervan verhinderen. Over het algemeen geldt dat het in de centrale repro -sector ontbreekt aan aanbevolen bedrijfsmodellen, bedrijfsintegratie en zakelijke printstrategieën. Veel centrale repro’s hebben binnen de organisatie weinig aanzien, niet in de minste plaats omdat ze vaak reactief in plaats van proactief te werk gaan. Bovendien beschikken veel van deze afdelingen over slechte voorzieningen.

Hoe kunt u dit veranderen en uw centrale repro kunt verbeteren? Het gaat hierbij zowel om de mogelijkheden als de toegevoegde waarde die de afdeling heeft volgens de organisatie. Hierbij moet u rekening houden met een aantal zaken. U moet verschillende verwachtingspatronen op één lijn brengen, zodat u weet wat uw afdelingsklanten van de centrale repro verwachten en zodat zij weten wat u voor hen kunt doen en hoe ze u hierbij kunnen helpen. Omdat dit vrijwel zeker veranderingen met zich meebrengt in de beeldvorming, werkwijze en processen, moet u dit veranderingsproces goed begeleiden. En u moet de mogelijkheden van de centrale repro aanprijzen binnen de organisatie.

We leggen de belangrijkste stappen uit die u moet nemen om deze doelstellingen te halen. Eerst bespreken we de theorie en vervolgens kijken we naar een praktijkvoorbeeld van een centrale repro die is veranderd in een druk, gemotiveerd en gerespecteerd bedrijfsonderdeel.

Vraag en aanbod op elkaar afstemmen
Het lijkt logisch dat de eerste stap op weg naar afstemming van wat klanten vragen en wat de centrale repro aanbiedt, bestaat uit gesprekken met de klant. Toch is dit niet het geval. Om verschillende redenen moet u eerst in gesprek gaan met de centrale repro. U moet er zeker van zijn dat de centrale repro er klaar voor is om datgene te leveren wat de klanten zeggen dat ze willen. En het personeel moet begrijpen waarom u met de klanten van de centrale repro moet praten voordat u begint, anders voelen ze zich onzeker en dat is slecht voor de motivatie.

Voordat u überhaupt iets doet, hebt u echter de steun van het hoger management nodig voor het proces om de geloofwaardigheid te vergroten en samenwerking te stimuleren. Op het eerste gezicht lijkt dit een klassiek geval van de kip en het ei. Hoe krijgt u de steun van het management voor een verandering wanneer u niet precies weet wat er moet worden veranderd Het antwoord is dat u elke kans moet grijpen om de rol van printen in de organisatie te evalueren. Denk bijvoorbeeld aan een richtlijn voor de hele organisatie om kosten te besparen of een aanstaande verlenging van het contract voor printers en kopieerapparaten. Zelfs zonder dergelijke katalysatoren staat u in het huidige prijsbewuste commerciële klimaat niets in de weg om proactief aan te sturen op een evaluatie.

We raden u aan achtereenvolgens met het management, het personeel en de klanten te praten. Zodra het proces in gang is gezet, kunt u echter beter met alle partijen tegelijk in gesprek blijven. Als bijvoorbeeld duidelijk wordt dat klanten problemen hebben met het bestellen van prints, meldt u dit snel bij de desbetreffende mensen binnen de centrale repro. Er kan dan worden gezocht naar een oplossing en de vaart blijft in het proces. Dit overtuigt de deelnemers er weer van dat het project geloofwaardig is.

Praat met uw mensen
Denk voordat u met uw personeel in gesprek gaat over de status van de centrale repro aan de woorden van Mark Twain: “Ik ben een groot voorstander van vooruitgang. Maar ik houd niet van verandering.” In een proces waarbij de rol van elk personeelslid onder de loep wordt gelegd en geëvalueerd, zal uw personeel zich al snel onzeker voelen. Stel het proces daarom in een positief daglicht. Presenteer het niet als kostenbeheersingsproject, maar als een project om de rol van de interne afdeling uit te breiden en de toekomst hiervan veilig te stellen. Plaats verandering in de context van vooruitgang.

U moet een aantal zaken goed bespreken. Een goed voorbeeld hiervan is de implementatie van web-to-print, die onweerlegbare voordelen heeft. Volgens het RIT-onderzoek worden centrale repro 's die online actief zijn als ‘uitstekend’ beoordeeld door 55% van de klanten, terwijl dit voor centrale repro 's die niet online actief zijn slechts 22% is. Toch ziet een deel van het personeel online printen mogelijk als bedreiging. Dit moet u erkennen en het personeel moet gerustgesteld worden.

Door met het centrale repro -personeel te praten voordat u met uw klanten in gesprek gaat, werkt u van binnen naar buiten. U zorgt er zo voor dat er op basis van hun ervaring vorm kan worden gegeven aan nieuwe strategieën en services. Uw personeel weet meer dan wie dan ook over de apparatuur, het werkprofiel en de wensen van de klant. Ze weten precies wat er al dan niet werkt en wat er al dan niet goed gaat. Ze hebben waarschijnlijk ook ideeën voor verbeteringen. Als ze echter niet gewend zijn dat ze worden geraadpleegd, kan het lastig zijn om mensen over te halen om te praten. In dat geval kunt u een hulpmiddel zoals de SWOT-analyse gebruiken om ze over de streep te trekken. Door de sterke en zwakke punten van de afdeling te analyseren, kunnen ze u direct vertellen waarop u zich moet concentreren en gaan ze tegelijkertijd in een vroeg stadium geloven in verandering.

Sommige mensen zeggen niet veel in een vergadering met collega's, zorg er dus voor dat u ook één-op-ééngesprekken voert. En anderen leveren geen bijdrage omdat ze het niet prettig vinden om met het management te praten. In beide gevallen kunt u overwegen een onafhankelijke adviseur in te huren. Deze kan als neutrale partij fungeren waarmee het personeel openlijk kan praten.

Tot slot haalt u meer uit dit soort bijeenkomsten dan alleen maar feedback over de centrale repro. Ze vormen ook een gelegenheid om te beoordelen of iedereen bereid is nieuwe vaardigheden te leren en nieuwe verantwoordelijkheden op zich te nemen - bijvoorbeeld op het gebied van CRM (Customer Relationship Management) - in een centrale repro die waarschijnlijk meer technologiegedreven en klantgericht zal zijn.

In gesprek met de klant
Vergeleken met gesprekken met uw personeel is praten met interne klanten complexer. U verlaat uw vertrouwde omgeving en gaat de doolhof binnen die printafdelingen kunnen zijn. Het kan hard werken zijn en tijd kosten, maar van alles wat u leert, zult u veel profijt hebben bij de vormgeving van de toekomst van de centrale repro.

Het is van belang dat dit proces u twee dingen oplevert. U wilt ‘harde’ gegevens over hun printbehoeften (waar komen ze vandaan, waar bestaan ze uit, wie verzorgt de prints, enzovoort). Onderzoek alle mogelijkheden. Uw concurrenten bestaan niet alleen uit commerciële drukkerijen, maar ook uit individuele gebruikers die gehecht zijn aan de laserprinter naast hun bureau. U hebt ook gegevens nodig die u helpen begrijpen hoe klanten de centrale repro zien. Weten ze waartoe de centrale reproin staat is en hoe tevreden zijn ze met de producten van de centrale repro? Waarop is hun mening gebaseerd?

U hoort al te weten welke afdelingen gebruikmaken van de centrale repro, en hoe vaak en waarvoor dit gebeurt. Als uw interne afdeling een standaard interne afdeling is, zijn sales, marketing en communicatie uw grootste klanten. Als dit niet zo is, is dat mogelijk zowel een reden tot zorg als een kans.

Hoe u het onderzoek uitvoert, is afhankelijk van factoren als hoe goed u de afdelingsmanagers kent, hoeveel tijd zij hebben, enzovoort. We raden u echter ten zeerste aan om bestaande en potentiële klanten persoonlijk te ontmoeten. Op die manier kunt u problemen bespreken die tijdens het gesprek naar boven komen, u wint informatie in van hoge kwaliteit en de afdeling krijgt een gezicht, net als u.

U moet duidelijk laten weten waarom u een gesprek wilt. Leg bijvoorbeeld uit dat het volgende het doel is van het gesprek:

• Uw klanten beter leren begrijpen;
• Hun behoeften beter leren begrijpen en uw service verbeteren;
• Extra servicevereisten identificeren;
• Service verlenen aan de organisatie in zijn geheel die zo kostenbesparend mogelijk is;
• Mogelijk maken dat beide partijen samenwerken in het belang van de organisatie.

Hier volgt een aantal essentiële vragen die u moet stellen over hun printbehoeften:

• Wat laten ze printen? Hoeveel kleurenprints zitten daarbij? Hoeveel wordt er dubbelzijdig geprint?

• Worden de volumes van de afdelingen bijgehouden? Worden prints doorberekend aan de klant of vallen ze onder de budgetten van de afdelingen?

• Zijn afdelingen/gebruikers zich ervan bewust hoeveel ze printen? Bestaan er strategieën om te voorkomen dat er onnodig wordt geprint?

• Wat is de verhouding tussen interne en extern ingekochte prints? Waarom worden prints extern ingekocht? Op basis van kwantiteit, kwaliteit, levering of alle drie?

• Hoe wordt het ontwerp ingekocht? In welke mate zijn ontwerpers/creatieven betrokken bij de inkoop van prints?

• Verwachten ze dat hun behoeften in de toekomst zullen veranderen? Zo ja, hoe dan?

• Zijn ze op de hoogte van de voordelen van digitaal printen? Kennen ze Variabele Data Printing?

• Welke nieuwe optie zouden ze willen dat de centrale reproaanbood?

• Wat is de volgende printtaak die gepland staat?

De laatste drie vragen zijn vooral belangrijk, omdat de ervaringen van de centrale reproweliswaar waardevol zijn maar het de toekomstige behoeften zijn die u moet begrijpen.

Vragen over het beeld van de centrale reprodat intern bestaat, moeten de volgende strekking hebben:

• Hoe beoordeelt u de algemene kwaliteit van de materialen die worden geproduceerd door de centrale repro?

• Hoe verhouden volgens hen de kosten van door de centrale reprogeproduceerde materialen zich tot de kosten van materialen die extern worden ingekocht?

• Wat vinden ze van de handelingssnelheid van de centrale reprobij het produceren en leveren van documenten?

• Hoe beoordelen ze de algemene serviceverlening door de centrale repro?

• Hoe beoordelen ze de behulpzaamheid van het centrale repro-personeel?

• Hoe bestellen ze werk bij de centrale repro? Met wie hebben ze te maken? Is het proces eenvoudig?

De theorie in praktijk brengen
Jo Lloyd, een consultant bij Canon’s Essential Business Builder-programma (EBBP), heeft veel ervaring met het geven van advies aan centrale repro's over hoe ze kunnen inspelen op de veranderende behoeften van hun klanten. Hierna legt ze uit hoe één grote centrale repro na een valse start met succes de overstap maakte van offset naar digitaal

De organisatie verving zijn uitgebreide, op lithografie gebaseerde apparaten door digitale kleurenprinters voor grote volumes, afwerking en workflowsoftware. Dit had een grote invloed op de motivatie van het personeel.

De eerste gesprekken met het centrale repro-personeel en hun interne klanten bevestigden dat de interne beeldvorming moet worden verbeterd. Dit was niet verrassend, omdat de centrale repronog nooit aan interne marketing had gedaan.

Ondanks de sterke lithografische erfenis werd de centrale reproover het algemeen gezien als een veredelde kopieerafdeling. Klanten communiceerden op afstand met de afdeling door telefonisch of via e-mail bestellingen te plaatsen. Dit resulteerde in fouten als gevolg van miscommunicatie. Voor nieuwe strategieën, ideeën of hulp werd er nooit om feedback gevraagd aan de printafdeling.

De afdeling beschikte wel over CRM-managers (een belangrijke rol die bij de meeste commerciële drukkerijen aanwezig is), maar deze waren meer bezig met hun eigen interne papierwerk dan met het helpen van klanten. De meesten hadden een productieachtergrond, maar in plaats van hun ervaring te gebruiken om klanten te begeleiden, gaven ze geen feedback wanneer bestanden in een onjuiste indeling werden aangeleverd. Ze zagen dit als een kans om het bestaan van hun rol te rechtvaardigen in plaats van een kans om het proces te verbeteren en klanten voor te lichten.

Een grotere klantgerichtheid werd een belangrijke pijler van de nieuwe strategie. De vaardigheden op het gebied van klantenservice werden verbeterd en het concept 'verkopen' werd geïntroduceerd. In eerste instantie was het personeel geheel onbekend met dit concept. Daarom namen we het hele verkoopproces uitgebreid onder de loep en lieten we zien hoe dit een proactief, oplossingsgericht adviesproces kon worden. Het personeel werd aangemoedigd om voorstellen te doen voor veranderingen of verbeteringen aan elke taak die ze voorbij zagen komen. Het maakte hierbij niet uit of het al te laat was om de veranderingen door te voeren, omdat de klant het de volgende keer dan anders zou kunnen aanpakken.

Tegelijkertijd organiseerden we trainingen door leveranciers van apparatuur over de belangrijkste technologieën waarmee de centrale repronauw zou kunnen samenwerken met klanten bij de ontwikkeling en levering van nieuwe services (VDP, web-to-print en Job Definition Format (JDF)). Vervolgens organiseerde de afdeling workshops om klanten naar de printafdeling te lokken. De workshops gingen niet alleen over VDP, maar ook over milieukwesties, printterminologie voor personeel van andere afdelingen dan de printafdeling, en de vereisten van de Wet Bescherming Persoonsgegevens. Bij elke workshop hoorde een rondleiding over de CRD en korte praatjes van leden van het productieteam over de mogelijkheden van de apparatuur. Deze werden ondersteund door case studies en allerlei materiaal om mee te nemen.

De afdeling onderging een visuele metamorfose. De wachtkamer werd voorzien van felle kleuren, banken, een telefoon en een waterapparaat. Dankzij de informatieposters die werden opgehangen, werd wachten een leerzame ervaring. Verder lag er materiaal dat interesse en ideeën moest opwekken. Het idee was om klanten enthousiast te maken over een bezoek aan de printafdeling.

Via interne marketing per e-mail werden klantafdelingen herinnerd aan verhogingen van de portokosten, nieuwe distributieoplossingen, enzovoort. Het idee hiervan was dat mensen blij zouden zijn met informatie van de printafdeling en deze niet als storend zouden ervaren. Tot slot verzond de centrale reprofeedbackformulieren na elke taak. Deze waren ontworpen om zinvolle feedback te krijgen over het hele inkoopproces, van de eerste informatieaanvraag tot de levering en alles wat daartussen zit.

Een jaar na de start van het proces was de centrale reprovrijwel onherkenbaar geworden. Het was drukker en in heel drukke perioden moesten er zelfs extra shifts worden gedraaid. Het komen en gaan van mensen duidde op een succesvolle printafdeling. Kopers kwamen onaangekondigd langs om projecten te bespreken en de voortgang te controleren. Medewerkers realiseerden zich dat het niet erg was om met cliënten te praten over eventuele problemen met illustratiebestanden of over ideeën die ze hadden gekregen tijdens de uitvoering van de taak. Er ontstond respect tussen alle partijen.

De hoeveelheid printmateriaal die werd geproduceerd door de afdeling groeide, net als de effectiviteit van het geproduceerde materiaal. De interne beeldvorming verbeterde merkbaar, te oordelen naar feedback in de vorm van anekdotes tijdens vergaderingen van het hoger management.

De motivatie van het personeel van de printafdeling verbeterde aanzienlijk. Het personeelsverloop nam af en naarmate de afdeling het drukker kreeg en een betere naam verwierf, kwamen de medewerkers met meer ideeën voor verbeteringen en gingen ze zelf op zoek naar trainingsinitiatieven. In totaal was er een jaar voor nodig om deze enorme metamorfose te realiseren voor de centrale repro, wat naar omstandigheden behoorlijk snel is.

Tot slot heb ik nog één advies voor centrale repro's die aan een veranderingsproces beginnen. Het is niet moeilijk om wanhopig te worden als u ontdekt dat er een enorm verschil bestaat tussen het beeld dat bestaat van de mogelijkheden van de centrale reproen de werkelijkheid. Maar dat is niet nodig, want hoe groter het verschil, hoe groter de kans om te groeien!

Voor meer informatie over Canon’s Essential Business Builder-programma en de CRD Performance Enhancement Suite of om een afspraak met een Canon-consultant te maken, belt u met uw plaatselijke Canon-accountmanager of neemt ucontact met ons op via e-mail.

Voor meer informatie over Canon’s Essential Business Builder-programma en de CRD Performance Enhancement Suite of om een afspraak met een Canon-consultant te maken, belt u met uw plaatselijke Canon-accountmanager of neemt u contact met ons op via e-mail.

CRD Performance Enhancement-documenten

Vraag de geprinte reeks van alle CRD Performance Enhancement Essentials aan, inclusief meer informatie over de CRD Performance Enhancement Suite.