BUSINESS BYTES

Het positieve resultaat van gemeenschappelijke projecten

  • Gepost 3 jaar geleden
  • 2 minuten leestijd

Door het digitale tijdperk is alles veranderd in de C-suite. Gartner voorspelt dat CMO's tegen 2017 meer ICT-projecten en analyses zullen opzetten dan CIO's. De reden hiervoor is dat marketing steeds meer vertrouwt op klantdata en digitale klantbenadering. IBM heeft echter vastgesteld dat 70 procent van de CMO's meent niet voorbereid te zijn op de grotere rol van data en IT binnen hun functie.

Gezien de snelheid waarmee de technologie verandert, zou je denken dat samenwerken iets is wat met open armen wordt onthaald. Maar niets is minder waar. Onder andere Accenture geeft aan dat er nog steeds een kloof bestaat tussen CMO en CIO.

De reden zou een diepgeworteld wantrouwen zijn. CMO's vinden dat ICT'ers veel te star zijn en eeuwen over een project doen. ICT'ers zijn van mening dat marketeers hen liever buiten strategische zaken houden en de ICT-afdeling eerder als een platformleverancier zien dan als een actieve, samenwerkende partner.

Hoe kunnen organisaties die kloof tussen de CMO en CIO overbruggen?

Gezamenlijk projecten financieren zou de oplossing kunnen bieden, zoals blijkt uit het voorbeeld van Adobe. Om meer inzicht te krijgen in haar klanten, had het bedrijf namelijk een projectteam samengesteld bestaande uit medewerkers van marketing en ICT en het project werd door beide afdelingen in gelijke mate gefinancierd. De deelnemers werd meteen aan het begin duidelijk gemaakt dat ze nu deel uitmaakten van een nieuw team, niet van de oorspronkelijke afdeling waar ze vandaan kwamen, en dat ze gezamenlijk aan de CIO en de CMO verslag uit moesten brengen. Voor de samenwerking werden heel duidelijke doelstellingen gesteld wat betreft inzicht in de klant en een tijdslijn om deze te bereiken. Na het project keerden de teamleden terug naar hun 'oude' afdeling binnen de organisatie.

Gezamenlijke financiering kan een goede manier zijn om het beste te halen uit twee werelden zonder dat de ene afdeling opgaat in de andere of dat er nieuwe medewerkers in dienst moeten worden genomen om eventuele ontbrekende vaardigheden te overbruggen. Maar gezamenlijke projecten hebben ook een zekere afbakening en 'zeggenschap' c.q. 'ownership' nodig. Het zou onrealistisch zijn om te verwachten dat twee heel verschillende afdelingen zonder enige rolverdeling naadloos kunnen integreren. Essentieel is dat ICT verantwoordelijk blijft voor gegevensverwerking en de bijbehorende beleidsmaatregelen en dat klantendatabases gerund worden door marketing.

Het doorbreken van de muren tussen Marketing en IT zal niet eenvoudig zijn. Maar er is geen ontkomen aan als bedrijven echt willen profiteren van de mogelijkheden van toegang tot klantgegevens. De lessen van bedrijven die de eerste stappen hebben gezet, lijken duidelijk. Wat u kunt doen, is wederzijds respect hebben en gezamenlijke projecten opzetten met een gelijke mate van financiering en een duidelijk bepaalde zeggenschap om problemen in de toekomst te voorkomen. De volgende keer dat uw organisatie aan een project begint waar zowel de ICT- als de marketingafdelingen aan te pas komt, is het dus best de moeite waard om te proberen het als 'het begin van een mooie vriendschap' te benaderen. Maar dan wel met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden.